Читать онлайн «Войны брендов». Страница 35

С тех пор мы потратили много часов на обучение работников «основам репутации». Хочется надеяться, что наши сотрудники, случись им заподозрить коллег в неэтичном поведении, не повторят ошибку.

Вторая большая ошибка директора — принятие решений исходя из политических соображений, требований Уолл-стрит или практических результатов, без учета приоритетности интересов бренда.

Наиболее показательным примером решений, когда директора компаний упускают из виду воздействие принимаемых решений на корпоративные торговые марки, являются слияния и поглощения, которые в наше время происходят все чаще и чаще. Давление со стороны Уолл-стрит и растущая цена соответствия ожиданиям потребителей обуславливают ускорение консолидации компаний во многих отраслях. «Рынок, — писала „New York Times“ в 2000 г., — не видел такой концентрации власти в объединениях корпораций с 1890-х гг.». Если инвестиционные банки будут продолжать в том же духе, то слияния — и связанные с ними денежные выплаты — прекратятся только тогда, когда над миром будет царить единственная гигантская компания.

Директора и банкиры с головой бросаются в предприятия по поглощениям, хотя статистика свидетельствует о том, что акции приобретенных компаний падают в цене настолько, что выгоднее было бы пристроить деньги акционеров в одном из казино Лас-Вегаса.

Одна из самых больших проблем слияний и причина их столь низкой окупаемости состоят в том, что финансисты не учитывают принятые в фирмах стратегии брендинга. Иными словами, для большинства из них два плюс два равно четыре. Однако в зависимости от способа объединения двух торговых марок два плюс два может равняться и двум, и шести.

Иногда, когда более сильная марка «проглатывает» слабую, доходы объединенной компании увеличиваются. А иногда остаются на прежнем уровне. Если фирма-"мишень" слишком сильно отличается от поглощающей ее компании, идея доминирующей торговой марки может и не вместить в себя новую организацию. Бывает, что даже при слиянии двух компаний из одной отрасли бизнеса совокупный доход оказывается более высоким при условии сохранения обеих марок. Общество способно потребить лишь определенное количество товара под одной маркой, а магазины готовы предоставить ей не более чем определенную площадь в торговых залах.

Примером ошибочной стратегии объединения двух компаний, наглядно продемонстрировавшей формулу «2+2=2», служит произошедшее в 1986 г. слияние производителей мэйнфреймов Sperry и Burroughs. Инициатором объединения выступала, причем поначалу очень настойчиво, компания Burroughs, однако она не стала настаивать на использовании своего названия. Вместо этого было выработано «мировое соглашение». Среди работников объединенной организации был проведен конкурс на лучшее название новой торговой марки, В результате два известнейших в Америке бренда отправились в мусорную корзину, а им на смену пришла новая марка — и это на рынке с жесточайшей конкуренцией! Новая компания получила неудобное для произношения название «Unisys». Поэтому в том, что ее доля рынка сразу начала сокращаться, нет ничего удивительного.

Слишком хорошие манеры могут свести на нет всю выгоду от слияния, но к аналогичному результату приводит и неприкрытая агрессия. К сожалению, руководители компании-"хищника" чаще всего не могут отказать себе в удовольствии почувствовать себя конкистадорами.

Например, когда я работал в Commercial Credit, мы приобрели компанию ERA, одно из крупнейших агентств недвижимости в США. Мы занимались кредитованием потребителей — что мы понимали в жилой недвижимости? Зато нам хотелось, чтобы новый бизнес получил наше имя. Несколько лет мы пытались навязать ERA свои рекламные программы и утвердить господство марки «Commercial Credit», принижая тем самым авторитет ERA в глазах потребителей. Подобные случаи, когда корпорация платит большие деньги за приобретение существующей марки, чтобы потом всеми способами уничтожить ее капитал, происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.

Сравните это с действиями действительно грамотного специалиста по слияниям и поглощениям компаний Сэнди Вейла из Citigroup. Всякий раз, когда торговая марка приобретаемой компании оказывается лучше существующей, он отводит ей доминирующую роль. Когда С.Вейл стал во главе Commercial Credit, компания смогла наконец избавиться от эгоистичной одержимости собственным названием. После приобретения торговой марки «Primerica» компания скромно взяла себе ее название. Когда Primerica объединилась с Travelers, еще лучшей маркой, она превратилась в «Travelers», а когда Travelers слилась с Citicorp, наиболее известным брендом из всех перечисленных, организация стала называться «Citicorp».

Объединения компаний по определению связаны со столкновением двух культур. А поскольку «заключившие брак» (равный или неравный, не имеет значения) компании все чаще принадлежат к разным странам (например, Equitable превратилась в АХА Financial, Chrysler — в DaimlerChrysler) или традиционным и новым экономическим системам (например, покупка Time Warner корпорацией AOL), контролировать эту борьбу культур становится еще сложнее.

Многим корпорациям придется долго «ломать голову» над проблемой оказавшихся в их распоряжении сразу нескольких марочных идей. Позволить одной марке захватить другую? Достаточно ли эластична доминирующая марка, чтобы вместить в себя приобретаемый бизнес? Если популярная во Франции, но совершенно неизвестная в США компания приобретает крупную американскую торговую марку, каким названием ей пользоваться? Или оставить обе марки? Или избавиться от обеих и создать совершенно новую?

На практике названию новой организации объединяющиеся компании уделяют на переговорах столько же внимания, сколько вопросу персональных автомобилей высшего руководства — «Mercedes» или «Cadillac»?

Единственно верного ответа на вопрос о том, какой марке быть главной в случае слияния двух фирм, не существует. Что, впрочем, никак не влияет на значение самого вопроса. Ответ же не должен иметь ничего общего с внутренней корпоративной политикой. Возможность радовать потребителей — вот то единственное, что должно беспокоить главу фирмы. Выживут только те бренды, которые будут восприниматься потребителями, как наиболее значимые.

И последняя грубейшая ошибка игнорирующих управление торговыми марками высших руководителей — потеря из виду сущности бренда и одновременная утрата контроля над компанией.

В качестве примера могу привести одну из организаций, где мне довелось работать. Компания Control Data, остатки которой до сих пор функционируют, правда уже под другими названиями, была в свое время сравнимым с IBM компьютерным гигантом. Это была великая компания, и в ней работали очень талантливые люди, включая основателя организации Уильяма Норриса и легендарного конструктора суперкомпьютеров Сеймура Крея. В 1960-1970-х гг. Control Data находилась на пике успеха, продавала самые совершенные по тем временам вычислительные машины правительственным структурам и другим организациям.

Летом 1967 г. в Америке начались расовые беспорядки, серьезно повлиявшие на социальное настроение руководства фирмы. Было решено, что Control Data будет использовать технологии для удовлетворения далеких от насыщения потребностей общества.

Увы, но гражданская активность Control Data не ограничивалась «тепличной» корпоративной филантропией: выписать чек, попозировать для репортеров и с миром удалиться. Бизнес-микс компании претерпел куда более серьезные изменения и расширился за счет сфер общественной деятельности, в которых у Control Data не было никакого опыта.

Например, около миллиарда долларов — для получения такой операционной прибыли компьютерным подразделениям фирмы потребовалось бы много лет — было потрачено на разработку «PLATO», интерактивной обучающей системы, предназначенной специально для мэйнфреймов Control Data. Беда в том, что большинство образовательных учреждений не могли позволить себе столь дорогостоящее оборудование и компьютерные сети, без которых PLATO была неработоспособной.

Другая программа, названная в масс-медиа «Машины для зеков», предлагала дешевый лизинг автомобилей для вышедших из тюрем заключенных, которым по причине отсутствия средств передвижения было трудно сохранить свои рабочие места. Бывшие заключенные — вот уж сюрприз — украли 34 таких автомобиля, и Control Data оказалась всеобщим посмешищем.

Еще компания решила оказать помощь развивающимся странам. Она предоставила Китаю и странам бывшего соцлагеря компьютерную технику на миллионы долларов в обмен на всякую ерунду (вроде русских рождественских открыток и югославских вин). В результате Control Data должна была, постоянно отвлекаясь от основного бизнеса, избавляться от ненужных ни ей, ни большинству американцев вещей, в том числе — что понравилось мне больше всего — и от ящиков с советскими охотничьими ружьями.